راهکارهاي تدوين استراتژي يک سيستم اطلاعات مديريت

هدف از تهيه اين پروژه ، داشتن يک استراتژي معين در تهيه و اجراي يك سيستم اطلاعاتي فراگير در همه بخشهاي سازمان است كه بتواند اطلاعات مناسب و مفيد در تصميم گيري مديران را به موقع و از منابع مناسب دريافت كرده و در اختيار استفاده كنندگان از آن اطلاعات قراردهد. اين استراتژي سعي دارد يك چهارچوب كاري براي تهيه سيستم اطلاعاتي مناسب در طول 2 تا 4 سال آينده ارائه داده و تصميم گيري در همه زمينه هاي مربوط به توليدات لوازم خانگي را پشتيباني كند. در اين ميان درك صحيح از نيازهاي كاري در همه مراحل طراحي و توليد سيستم نقش تعيين كننده اي دارد.

کاربران(Users)

درحال حاضر كاربران سيستم اطلاعاتي را عمدتاً مديران شركت تشكيل مي دهند. به دلايلي كه پيش از اين نيز ذكر شد فعلاً ارائه خدمات اطلاعاتي به شکل اينترنتي به  مشتري چندان مقرون به صرفه نيست، ليكن با تحول ميزان و فرهنگ استفاده از كامپيوتر اين قابليت را نيز نبايد از نظر دور داشت.به عنوان مثال فروش از طريق اينترنت و يا ارائه خدمات و اطلاعات از طريق اينترنت .

رويکرد(Approach)

همانگونه كه ذكر شد نيازهاي كاربران در تهيه IS(سيستم اطلاعاتي) نقش مهمي ايفا مي كند. يك تيم اطلاعاتي (Information Team) وظيفه تأمين هماهنگي و تسهيلات لازم براي ارائه گزارش نيازهاي كاربران و مديران به كميته مشورتي را برعهده دارد.به هنگام تهيه اين گزارش نبايد منابع ديگر را از نظر دور داشت. منابعي نظير مركز تحقيقات لوازم خانگي، مركز تحقيقات وزارت صنايع و … شايان ذكر است همه اين منابع اضافي وقتي قابل استفاده اند كه به شكل ديجيتالي درآمده باشند. به عنوان مثال اطلاعت موجود در مرکز تحقيقات وزارت صنايع کاملاٌ به شکل مکتوب است و امکان استفاده از آنها مادامي که از شکل مکتوب به شکل داده هاي کامپيوتري در نيامده  ، در Data Base هاي اطلاعاتي قابل استفاده نيست .تبديل اين اطلاعات بسته به نوع اطلاعات و کاربرد آنها به طرق مختلفي امکانپذير است . شايد برخي اطلاعات را تنها به شکل عکس ذخيره کنيم و يا آنکه لازم باشد از  برخي ديگر را با روشهاي علمي فهرست برداري شود .

هر يك از   Firm ها يا هر يك از سه بخش شركت (يخچال، فريزر و ماشين لباسشويي) از خدمات يك  Information Team استفاده مي كنند. اين تيم ها از كارشناسان سيستمهاي اطلاعاتي كامپيوتري و نيز مديراني كه در بخشهاي مختلف در جريان كارها درگير بوده اند تشکيل شده اند.

پس از تشكيل تيمهاي اطلاعاتي سعي ميشود نخست بدانيم هم اكنون كجا هستيم، و دوم آنكه به كجا مي خواهيم برسيم. نحوه رسيدن از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب در چهار گام خلاصه مي شود:

MIS

We are here  We want to be here

1. تدوين اهداف بصورت كمي و كيفي و نيز چگونگي و تمهيدات لازم براي رسيدن به آنها.
2. بودجه ريزي و تخصيص اعتبار براي پروژه .
3. تعيين راهكارهاي مختلف براي رسيدن به اهدافي که مدنظر داريم.
4. تعيين اولويت پروژه ها.

هنگامي كه مرحله 4 به پايان رسيد كار تدوين استراتژي به پايان رسيده و برنامه IT شركت در طول سال آينده مشخص شده است و مي توان يک استراتژي جامعIS براي شرکت تدوين کرد.

گام نخست : تدوين اهداف

نخستين گام در تبديل استراتژي به برنامه هاي عملي تعيين اهداف مشخص است. اهداف يك برنامه پياده سازي Information system مي تواندشامل اهدافي كمي و نيز كيفي باشد. بايد توجه داشت كه اين بخش مهمترين گام در يك IS strategy است. البته مي توان برخي پارامترهاي كمي را به عنوان معيارهاي IS strategy در نظر گرفت و با آنها شرايط موجود ، شرايط آينده و شرايط پييشين را با هم قياس كرد. به عنوان نمونه برخي از آنها در ذيل آمده است. از اين قبيل اهداف مي توان بري کمي کردن برنامه هاي سيستمهاي اطلاعاتي استفاده کرد.

اهداف 1400	عملكرد 1389	اهداف سال 1389	كميت
؟	؟	؟	رضايت كاربر از خدمات I.S
؟	؟	؟	تعداد كاربران  I.S Network
؟	؟	؟	درصد ساعاتي كه داده هاي اطلاعاتي در دسترس است
؟	؟	؟	هزينه هر عمليات مالي
؟	؟	؟	درصد ترك شغل در پرسنل I.S

معمول است كه به هنگام تدوين اهداف به كلمه يا متد SMRT ( Specific، Measurable، attainable ، information ( اشاره مي شود  اين کلمه چند ويژگي عمده اهداف را بيان مي کند اهدافي که به عنوان اهداف كلي سيستم اطلاعاتي مطرح مي شود بايد كاملاً واضح و مشخص و نيز قابل اندازه گيري باشد. حتي المقدور سعي شود از اهداف كمي استفاده شود و در صورتي که اهدافي كيفي مد نظر باشد بهتر است آنها را در قالب اهداف كمي بيان كرد. همچنين اهداف بايد در ضمن آنكه ما را از شرايط فعلي به شرايط مطلوب رهنمون شوند ،  نبايد بيش از حد ايده آل گرا و غيرواقعي باشند. اهداف تدوين شده شده بايد با اهداف بيان شده در استراتژي کسب وکار شركت همخواني داشته باشند. نهايتاً زمان پايان اهداف نيز بايد مشخص باشد تا از اطاله زير پروژه ها جلوگيري شود.

به هنگام تعيين اهداف مديران معمولاً با برخي مشكلات روبرو مي شوند. براي پيشگيري از چنين مشكلاتي، متخصصين پيشنهادهاي زير را ارائه داده اند.

1. a)     اهداف را براي ديگران تعيين نكنيد: اهداف را پس از مذاكره دقيق و كامل با ساير Department ها تعيين كنيد
2. b)     برنامه هاي IS بايد با اهداف کلي شرکت همخواني داشته باشد. اگر اهداف پروژه IS با اهداف تجاري شركت (Business Goal) همخواني نداشته باشد ، قطعاً پروژه IS با شكست روبرو خواهد شد. به اين منظور چند پيشنهاد كلي مطرح مي شود تا از تطابق برنامه هاي IS با اهداف كلي شركت اطمينان حاصل شود.

• مطمئن شويد كه اهداف استراتژيك شركت كاملاً واضح اند. آخرين اطلاعات را در مورد تصميم گيريها در حوزه كسب و كار شركت بدست آوريد.
• اهداف كسب و كار شركت را به تمام پرسنل ب ب منتقل كنيد. لزوماً اهداف ب ب قابل تبديل به اهداف نيست . ليكن بايد همه پرسنل ب ب از اهداف ب ب مطلع باشند.
• حسن توجه مديران رده بالا را جلب كنيد. فرايند جلب همكاري مديران بالا و ايجاد اعتماد در آنها فرايندي آني نيست ، ليكن براي موفقيت پروژه به آن حتماً نياز داريد.

برخي انواع اهداف يك پروژه IS :

براي هر پروژه IS مي توان اهداف گوناني تعريف کرد . در زير برخي ازمعمولترين اين اهداف آورده شده :

1. اهداف مالي(كاهش هزينه هاي انبار، افزايش بهره وري در استفاده از منابع مالي و… )
2. اهداف سازماني( جلب مشاركت كاركنان رده هاي پايين ، كمك به تسطيج سطوح سازماني و …)
3. اهداف تكنولوژيك( افزايش بهره وري خط توليد، كاهش ضايعات  و … )
4. اهداف خدمات دهي به مشتري(آموزش درحين خريد و پس از فروش به مشتري ، امكان اتصال مشتري به مراكز تعميراتي ازطريق تلفن و يا اينترنت و … )
5. اهداف مالي:

قابل اندازه گيري ترين اهداف ، اهداف ريالي است . اين اهداف معمولاً به وسيله مديران اجرايي و يا مديران عامل (Chief Executive Officer)ها تعيين مي شوند. يكي از رديفهائي كه معمولاً در هدف گذاري مالي به آن توجه مي شود کل قيمت تمام شده (Total Cost of (Ownershipاست. يعني هزينه كلي تهيه نصب و راه اندازي يك سيستم اطلاعاتي بر آورد شود. اين عدد بايد هم هزينه هاي مستقيم و هم هزينه هاي غير مستقيم را شامل شود. مثلاً مي توان كاهش TCO به 300.000 ريال به ازاء هر نفر يا كاهش  10% ي هزينه هاي IS را به عنوان يك هدف مالي در نظر بگيريم. به هنگام تخصيص بودجه براي سيستم اطلاعاتي بايد هم به هزينه هاي جاري و هم سرمايه گذاري اوليه توجه كرد. بديهي است در پروژه هايي كه بيش از يكسال بطول مي انجامد بايد به سرمايه گذاري ثابت (اوليه) توجه بيشتري مبذول داشت.

به هنگام خريد تجهيزات بايد سعي شود فروشنده اي انتخاب شود كه بهترين شرايط را دارا باشد. اگر بتوان به فروشنده اي به عنوان يك تأمين كننده استراتژيك اطمينان كرد، كاهش تعداد فروشندگان وسائل و تجهيزات كامپيوتري مي تواند به عنوان يك استراتژي در نظر گرفته شود.

درمواردي كه چندان اهميت استراتژيك ندارند، مي توان پروژه هاي IS را به منابع خارج از شرکت واگذار کرد .

2. اهداف سازماني:

استخدام: به هنگام بزرگ شدن سازمانها، مديران نياز دارند تا از همه پرسنل خود مطلع شوند. مثلاً شايد سيستم اطلاعاتي به ما كمك كند تا متوجه شويم بخش خدمات به مشتري، دچار نقص است و بايد چند كارمند در اين بخش استخدام كنيم.

كمك ديگري كه يك IS مي تواند در اين زمينه به ما بدهد اطلاع از كيفيت و بخصوص كميت كار پرنسنل است. ( مثلاً توليد 100واحد كالا به ازاء هر نفر ساعت كار در هفته گذشته كه نسبت به هفته پيش از ان 10% كاهش نشان مي دهد) .

• آموزش: امروزه آموزش پرسنل شاغل در بخش IS و ساير پرسنل درگير با سيستمهاي اطلاعاتي به دليل سرعت زياد يشرفت تكنولوژي امري است ضروري. مي توان اهدافي را در اين زمينه نيز به عنوان اهداف سيستم اطلاعاتي مطرح كرد. مثلاً جايگزين كردن سيستم عامل ويندوز 2000 به جاي ويندوز 98 و آموزش تمام كارمندان تا پش ازپايان سال جاري.
• اطلاعات کارکنان: سوابق كاري در سازمانهاي بزرگ نقش مهمي بازي مي كند . زيرا دربرخي سازمانها مديران بخش IS شايد همه پرسنل اين بخش را هم نشناسند . بنابراين لازم است ليستي از مهارتهاي پرسنل براي انتخاب افراد مورد نياز پروژه تهيه شود، مثلاٌ افزودن ليست مهارتهاي افراد به پايگاه داده ها(Data Base)  تا پيش از پايان سال جاري. مي تواند يک هدف باشد.
• اثر بخشي و بازدهي(Effectiveness & Efficiency): ممكن است معيارهاي متفاوتي براي اين دو كميت موجود باشد . ولي به عنوان مثال ميتوان رضايت مشتريان از خدمات بخش IS را به عنوان يك معيار كمي در نظر گرفت.

3.  اهداف تكنولوژيك

تكنولوژي فرايندي است كه طي آن سازمان ورودي را به خروجي تبديل ميكند. استراتژي تكنولوژيك در بخش IS ممكن است هم تكنولوژي موجود در بخش IS  و هم تکنولوژي ساير قسمتها را در برداشته باشد به عنوان نمونه هدف زير تنها به بخش IS مربوط مي شود.

پرسنل بخش IS بايد به درخواستها در عرض 30 دقيقه پاسخ داده و 95%  كارهاي مربوط به آن درخواست بايد ظرف مدت 30 روز پس از اولين ارائه درخواست انجام شده باشد. رضايت كاركنان در اين بين بايد بين 90 تا 100% باشد. پس از پايان مهلت 30 روز و انجام کار درصد رضايت مشتري بايد ثبت شود.

• امنيت : امنيت شبكه داخلي و خارجي حسن سابقه ونيز اموال شركت را حفظ مي كند. از جمله اهدافي كه در اين زمينه مي توان مطرح كرد به روز كردن برنامه هاي ضد ويروس هر هفته يكبار به جاي هر ماه يكبار ويا نصب سيستمهاي رمزي بر روي شبكه است.
• تداوم كار بخش IS: سيستمهاي اطلاعاتي به دلايل مختلف همواره در معرض خطر از كار افتادن هستند. از همين رو بايد تمهيداتي اتخاذ شود كه در صورت از كار افتادن مجموعه، كارها از جريان باز نماند. مثلاً سيستم قادر باشد ظرف 48 ساعت پس از مشكل جدي، فعاليت خود را از سر بگيرد.
• مديريت كردن دستگاههاو ماشين آلات: شركتها امروزه بيش از هر زمان ديگر ماشين آلات و دستگاه خريداري مي كنند. قطعاً مديريت كردن چنين حجم عظيمي از دستگاهها كه بعضاً به سرعت هم از رده خارج مي شوند، يكي از وظائف مهم يك سيستم اطلاعاتي جامع است.ثبت و نگهداري اطلاعات و شناسنامه دستگاهها و تنظيم برنامه تعميرات به نحوي که کمترين توقف کارها را داشته باشيم .
• استفاده صحيح از امکانات سيستم اطلاعاتي :استفاده غير صحيح و ناشيانه از ابزارها و تجهيزات IS مي تواند لطمات جبران ناپذيري به كل شركت وارد آورد. مثلاً اشغال غير مجاز پهناي باند و يا وارد كردن يك ويروس كامپيوتري به سيستم ها از اين دست اقدامات اند. شركت بايد پيش از ارائه خدمات اطلاعاتي به كاربران موارد قابل قبول و غيرقابل قبول و پيامدهاي استفاده غلط از IS را به كاربران اعلام كرده از آنها در اين مورد امضاء بگيرد. در اين زمينه مي توان اهدافي را براي تعيين سياست و خط مشي شركت در اعطاي اجازه استفاده به كاربران تعيين كرد. مثلاً تدوين سياست كلي شركت در اين زمينه تا پايان مهر1382 و گرفتن تعهد از پرسنل تا پايان بهمن ماه .

4.  اهداف خدمات دهي به مشتري:

در شرايط فعلي بهترين ملاك ارزيابي خدمات دهي به مشتري ، رضايت مشتري است . در صد رضايت مشتري از خدمات پس از فروش و سرعت حضور تعميركار پس از تماس مشتري با نمايندگي مجاز تعميرات مي تواند يك هدف باشد

گام دوم : بودجه ريزي و تخصيص اعتبار

بايد به هنگام تخصيص بودجه به برنامه هاي IS مراقب بود تا چنين برنامه هايي، انعطاف لازم را دارا بانشد به طور مثال در صورت ركود كسب وكار شركت بتوان تا حدود 20% از هزينه هاي پروژه IS را كاهش داد.

بسياري از مديران بخشهاي IT و IS تاكنون بااين سئوال روبرو شده كه براي تأمين نظراتشان ، سيستم اطلاعاتي مطلوب را درداخل شركت تهيه كنند، مستقيماً از بيرون بخرند يا به منابع بيرون از شركت سفارش دهند ويا …

از Package آماده استفاده شود	در داخل تهيه شود
از Package آماده يا سفارش به بيرون	به بيرون سفارش داده شود

 ماتريس 2×2 زير شايد تا حدودي به اين سئوال پاسخ دهد.

             تكنولوژي  عادي است      تكنولوژي ويژه است

 اهداف مورد نظر استراتژيك اند  

 اهداف مورد نظر استراتژيك نيستند.    

البته پس از تعيين منابع مختلف براي تهيه يک سيستم اطلاعاتي ، موارد زير را بايد لحاظ كرد:

• هزينه ها ( سخت افزار، نرم افزار، خدمات جنبي، آموزش، پشتيباني) .
• زمان مورد نياز براي نصب .
• زمان مورد نياز براي نگهداري.
• منابع اطلاعاتي كه سيستم اطلاعاتي ب ب به آن نيازمند است.
• منافعي كه ب ب براي كمپاني ايجاد ميكند.
• ميزان سازگاري سيستم جديد با سيستم فعلي

حتي مي توان جدولي به مانند جدول زير تهيه كرد و ميزان هر يك از شاخصهاي بالا را در آن به شکل کمي يا کيفي تعيين كرد . با اين کار بهتر مي توانيم پروژه ها را ارزيابي کنيم .

Comp ability With business goals	Benefit	Time	Cost
				Option 1
				Option 2
				Option 3
				Option 4

 

گام سوم : تعيين راهکارهاي مختلف براي رسيدن به اهداف

معمولاٌ اين راهکارها را بايد با توجه به شرايط و امکانات موجود در شرکت تعيين کرد . از چهار مرحله ايکه براي تدوين يک استراتژي سيستم اطلاعاتي بيان شد در مورد هدف گذاري و تخصيص اعتبار براي پروژه ها مختصر توضيحاتي داديم ليکن مرحله ” تعيين راهکارهاي لازم براي رسيدن به اهداف”  به عهده مديران اجرائي گذاشته مي شود .  دليل مطرح نکردن اين مرحله آنست که اين گام بايد توسط افرادي انجام شود که کاملاٌ با پروژه هاي شرکت آشنايي دارند و درجريان کارها درگير اند. به عنوان مثال تنها يک مدير اجرائي بخش IS مي تواند تشخص دهد که براي عملي کردن امکان ارتباط شبانه روزي مشتري با واحدهاي تعميراتي شرکت به چه سيستم مخابراتي بايد مجهز بود .  

گام چهارم : ارزيابي طرحهاي مختلف

پس از تعيين اهداف كلي و تدوين چند طرح مختلف ، نوبت به بررسي و ارزيابي  اين طرحها  مي رسد. مديريت بخش IS براي بررسي و ارزيابي طرحها مراحل زير را طي خواهدكرد:

1. ارزيابي و تأييد طرحهاي جديد.
2. بررسي ميزان همسوئي طرحهاي جديد IT و IS با فعاليتها و اهداف كلي سازمان.
3. به روز رساني شناخت محيط و تغييرات آن.
4. همكاري مداوم با مجموعه هاي خارجي مرتبط باIS نظير شركتهاي مشاوره اي كامپيوتري ، متخصصين دانشگاهي در زمينه تکنولوژي اطلاعات و ارتباطات و …
5. افزايش مشاركت مديران ارشد در بخش IS و افزايش سهم تصميم گيري آنها در استراتژي سيستم اطلاعاتي .
6. بررسي ارجحيت پروژه هاي مختلف به صورت منظم .

اندازه گيري ميزان موفقيت اهداف

براي آنكه موفقيت اهداف را ارزيابي كنيم، بايدشاخصهاي موفقيت را بين امسال و سال آينده مقايسه كنيم. براي تعيين مناسبتر اين شاخصها چند پيشنهاد كلي مطرح مي شود:

• پرسنل بخش IS و ساير بخشها را در تعيين شاخصها و اهداف درگير كنيد. در غير اينصورت افراد خود را جدا از تصميم گيريها مي پندارند.
• وضعيت مطلوب عملكرد را براي هر يك از پرسنل به روشني تفسير كنيد تا حس پذيرش مسؤوليت وتعلق در آنها تقويت شود.
• حتي به هنگام اندازه گيري شاخصها هم از خود پرسنل استفاده كنيد تا احساس تعلق آنها به سازمان و برنامه هاي IS افزايش يابد.
• پس از تعيين اهداف براي هريك از بخشها ، هدف آن بخش  (يامثلاً بخش خودتان) را به صورت اهداف بخشIS بيان كنيد. مثلاً كاهش زمان نگهداري وسايل در انبار را به شكل بهبود كيفيت نرم افزارهاي ثبت و ذخيره داده ها در انبار بيان كنيد.

ارزيابي پروژه ها

به هنگام ارزيابي يك پروژه بايد دو فاكتور مهم را براي آن در نظر گرفت: نخست پتانسيل سود دهي وبهره وري پروژه و ديگري ميزان مشاركت وهمخواني آن پروژه با اهداف كسب و كار شركت. بدين منظور از يك ماتريس 2×2 براي ارزيابي طرحها به صورت زير استفاده مي شود:

(1) با جديت دنبال كنيد	(2) با احتياط دنبال كنيد
(3) پروژه ها راكوچك كنيد	(4) پروژه ها راسريعاً متوقف كنيد

 زياد                                                               كم

ميزان مشارکت و همخواني پروژه با اهداف کلي و کسب کار شرکت

در ذيل مثالهايي از هر يك از چنين پروژه هايي آورده شده:

مستطيل 1 : اهداف IS با اهداف كلي شركت كاملاً منطبق است و اميد به سوددهي و پتانسيل اقتصادي نيز بالاست : سيستم انبارداري مكانيزه .

مستطيل 2 :  اهداف IS با اهداف كلان شركت منطبق است، ليكن پتانسيل اقتصادي پروژه پائين است: تهيه يك سيستم گزارش فروش مكانيزه به جاي سيستم دستي .

مستطيل 3 : اهداف IS با اهداف شركت چندان همخواني ندارد، ليكن پتانسيل اقتصادي پروژه بالاست : مثلاً پروژه يك بانك اطلاعاتي خدماتي كه ممكن است هيچ ربطي به فعاليت اصلي شركت نداشته باشد ولي فعلاً سودآور باشد، توصيه مي شود. بيش از 15% پروژه هاي IS در اين محدوده قرار نگيرد .

مستطيل 4 : حتي با صرف نظر کردن از مسائل احساسي و حجم سرمايه گذاري لازم ، اينچنين پروژه هايي به هيچ وجه قابل اجرا نيستند.

راهکاري براي ارزيابي پروژه هاي مختلف IS يا Info-Tech priority Index

گاه ممكن است مدير با بيش از يك پروژه IS روبرو باشد، در چنين مواردي ، بايد راهي پيدا كرد تا بتوان براساس آن اين پروژه ها را رده بندي كرد. فهرست زير كه آنرا Info-Tech priority Index نيز مي نامند، به ما كمك خواهد كرد تا بر اساس نمره نهايي آن ، پروژه ها را بررسي كنيم:

كل معيارها به چهار گروه تقسيم ميشوند . مدير يا تصميم گيرنده پس از بررسي يک يا چند پروژه نمرهاي به هريک ازپروژه ها اختصاص مي دهد . نمره مربوط به هريک از پروژه ها در داخل پرانتز مشخص شده . مجموع نمرات داخل پرانتز برابر عدد 100 است ، يعني حداکثر نمره اي که هر پروژه مي تواند به خود اختصاص دهد . نهايتاٌ به وسيله نمراتي که در انتهاي بررسي تعيين مي شود مي توان ترتيب ارجحيت پروژها را تعيين کرد .

گروه امكانپذيري:

• ارزش ايجاد شده براي مشتري -CVP- (0-15)
• پتانسيل اقتصادي     (0-25)-EUP-
• جذابيت صنعتي (0-15)-IA-

گروه تطابق :

• تطابق اهداف پروژه يااهداف كسب و كار و نيز ظرفيتهاي شركت(0-15)-CGC-
• سهولت نصب (0-15)-EI-

ريسك سرمايه گذاري :

• خطر عقب افتادن از زمانبندي (0-5)-PMC-
• خطرهزينه هاي اضافي (0-5)-RCO-
• مخاطرات فني (0-5)-TR-

مجموع  100

حال به توضيح مختصر هر يك مي پردازيم:

  ارزش ايجاد شده براي مشتري : ارزش اين پروژه براي مشتري چيست؟ آيا كالا يا خدمت جديدي به او ارائه داده؟

پتانسيل اقتصادي : منافع مادي حاصل از پروژه چقدر است؟ منافعي همچون كاهش هزينه ها، افزايش مقبوليت و معروفيت مارك تجاري.

 جذابيت صنعتي: آيا شركت در اين صنعت مي تواند موفق باشد؟ تعداد و قدرت رقبا چقدر است؟

تطابق با هداف كلي شركت : پيش از اين در يك ماتريس 2×2 توضيح داده شد.

سهولت نصب : پروژه هايي كه چند سال به طول انجاميده و به چند هزار ساعت كار نياز دارند، ريسك بالايي دارند.

خطر عقب افتادن از زمانبندي : هر چه پيچيدگي پروژه ها بيشتر باشد، احتمال به تعويق افتادن آن بيشتر است. پروژه هاي IS معمولاً داراي چنين ويژگي هستند و در صورت برنامه ريزي غلط مي توانند بسيار بيشتر از برنامه زمان بر باشند. عدد 5 در اينجا به معني آنست كه از اتمام پروژه در موعد مقرر اطمينان كامل داريم.

خطر هزينه هاي اضافي IS :  با وجود همه برنامه ريزيها ، امكان دارد پروژه بيش از بودجه پيش بيني شده، هزينه بر باشد. عدد 5 به معني آنست كه پروژه برابر يا كمتر از بودجه اختصاص داده شده به آن هزينه ها است.

• مخاطرات فني  IS : اين ريسك به مشكلات فني سخت افزار و نرم افزار پروژه  مربوط مي شود. عدد 5 در اينجا به معني آنست كه پروژه به هيچ وجه با مشكلات مذكور روبرو نخواهد شد.

بديهي است كه تهيه اين ليست به تنهايي و براي يك پروژه  تقريباً بدون معني است و هنگامي مي توان از اين ليست استفاده كرد كه دو يا چند پروژه در دست بررسي را بخواهيم با يكديگر قياس كنيم. بدين منظور پس از آماده شدن Index هاي هر يك از پروژه ها آنها را در اختيار كميته تصميم گيرنده قرار داده و از آنها مي خواهيم ليست كاملي از آنها تهيه كنيم.

بازگشت سرمايه: تهيه و اجراي يك پروژه فراگير IS مانند هر سرمايه گذاري ديگري با مخاطراتي روبروست. معمولاً اگر منافع پروژه اي بيش از 2 برابر حجم سرمايه گذاري نباشد، اجراي آن به صرفه نيست . تصميم گيري در اين مورد نهايتاً بر عهده مديران ارشد و كميته تصميم گيري  است. در ادامه ليستي از عواملي كه اين كميته يا هر كميته ديگري بايد به هنگام تصميم گيري مدنظر قرار دهد آورده شده :

• هزينه هاي جاري سيستم (پس از اجرا) مثلاً مصرف برق، حقوق پرسنل متخصص مورد نياز
• هزينه هاي مستقيم پروژه
• هزينه هاي پشتيباني و تعميرات – داخل شركت و احياناً خارج از آن
• هزينه نرم افزارهايي كه خريداري مي شوند
• تجهيزات پشتيبان

نوشته شده  توسط سید جلال الدین حسینی  ارائه شده توسط کاپیتان