مراحل تدوین استراتژی یک سیستم اطلاعات مدیریت

راهکارهای تدوین استراتژی یک سیستم اطلاعات مدیریت

هدف از تهیه این پروژه ، داشتن یک استراتژی معین در تهیه و اجرای یک سیستم اطلاعاتی فراگیر در همه بخشهای سازمان است که بتواند اطلاعات مناسب و مفید در تصمیم گیری مدیران را به موقع و از منابع مناسب دریافت کرده و در اختیار استفاده کنندگان از آن اطلاعات قراردهد. این استراتژی سعی دارد یک چهارچوب کاری برای تهیه سیستم اطلاعاتی مناسب در طول ۲ تا ۴ سال آینده ارائه داده و تصمیم گیری در همه زمینه های مربوط به تولیدات لوازم خانگی را پشتیبانی کند. در این میان درک صحیح از نیازهای کاری در همه مراحل طراحی و تولید سیستم نقش تعیین کننده ای دارد.

کاربران(Users)

درحال حاضر کاربران سیستم اطلاعاتی را عمدتاً مدیران شرکت تشکیل می دهند. به دلایلی که پیش از این نیز ذکر شد فعلاً ارائه خدمات اطلاعاتی به شکل اینترنتی به  مشتری چندان مقرون به صرفه نیست، لیکن با تحول میزان و فرهنگ استفاده از کامپیوتر این قابلیت را نیز نباید از نظر دور داشت.به عنوان مثال فروش از طریق اینترنت و یا ارائه خدمات و اطلاعات از طریق اینترنت .

رویکرد(Approach)

همانگونه که ذکر شد نیازهای کاربران در تهیه IS(سیستم اطلاعاتی) نقش مهمی ایفا می کند. یک تیم اطلاعاتی (Information Team) وظیفه تأمین هماهنگی و تسهیلات لازم برای ارائه گزارش نیازهای کاربران و مدیران به کمیته مشورتی را برعهده دارد.به هنگام تهیه این گزارش نباید منابع دیگر را از نظر دور داشت. منابعی نظیر مرکز تحقیقات لوازم خانگی، مرکز تحقیقات وزارت صنایع و … شایان ذکر است همه این منابع اضافی وقتی قابل استفاده اند که به شکل دیجیتالی درآمده باشند. به عنوان مثال اطلاعت موجود در مرکز تحقیقات وزارت صنایع کاملاٌ به شکل مکتوب است و امکان استفاده از آنها مادامی که از شکل مکتوب به شکل داده های کامپیوتری در نیامده  ، در Data Base های اطلاعاتی قابل استفاده نیست .تبدیل این اطلاعات بسته به نوع اطلاعات و کاربرد آنها به طرق مختلفی امکانپذیر است . شاید برخی اطلاعات را تنها به شکل عکس ذخیره کنیم و یا آنکه لازم باشد از  برخی دیگر را با روشهای علمی فهرست برداری شود .

هر یک از   Firm ها یا هر یک از سه بخش شرکت (یخچال، فریزر و ماشین لباسشویی) از خدمات یک  Information Team استفاده می کنند. این تیم ها از کارشناسان سیستمهای اطلاعاتی کامپیوتری و نیز مدیرانی که در بخشهای مختلف در جریان کارها درگیر بوده اند تشکیل شده اند.

پس از تشکیل تیمهای اطلاعاتی سعی میشود نخست بدانیم هم اکنون کجا هستیم، و دوم آنکه به کجا می خواهیم برسیم. نحوه رسیدن از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب در چهار گام خلاصه می شود:

MIS

We are here  We want to be here

1. تدوین اهداف بصورت کمی و کیفی و نیز چگونگی و تمهیدات لازم برای رسیدن به آنها.
2. بودجه ریزی و تخصیص اعتبار برای پروژه .
3. تعیین راهکارهای مختلف برای رسیدن به اهدافی که مدنظر داریم.
4. تعیین اولویت پروژه ها.

هنگامی که مرحله ۴ به پایان رسید کار تدوین استراتژی به پایان رسیده و برنامه IT شرکت در طول سال آینده مشخص شده است و می توان یک استراتژی جامعIS برای شرکت تدوین کرد.

گام نخست : تدوین اهداف

نخستین گام در تبدیل استراتژی به برنامه های عملی تعیین اهداف مشخص است. اهداف یک برنامه پیاده سازی Information system می تواندشامل اهدافی کمی و نیز کیفی باشد. باید توجه داشت که این بخش مهمترین گام در یک IS strategy است. البته می توان برخی پارامترهای کمی را به عنوان معیارهای IS strategy در نظر گرفت و با آنها شرایط موجود ، شرایط آینده و شرایط پییشین را با هم قیاس کرد. به عنوان نمونه برخی از آنها در ذیل آمده است. از این قبیل اهداف می توان بری کمی کردن برنامه های سیستمهای اطلاعاتی استفاده کرد.

معمول است که به هنگام تدوین اهداف به کلمه یا متد SMRT ( Specific، Measurable، attainable ، information ( اشاره می شود  این کلمه چند ویژگی عمده اهداف را بیان می کند اهدافی که به عنوان اهداف کلی سیستم اطلاعاتی مطرح می شود باید کاملاً واضح و مشخص و نیز قابل اندازه گیری باشد. حتی المقدور سعی شود از اهداف کمی استفاده شود و در صورتی که اهدافی کیفی مد نظر باشد بهتر است آنها را در قالب اهداف کمی بیان کرد. همچنین اهداف باید در ضمن آنکه ما را از شرایط فعلی به شرایط مطلوب رهنمون شوند ،  نباید بیش از حد ایده آل گرا و غیرواقعی باشند. اهداف تدوین شده شده باید با اهداف بیان شده در استراتژی کسب وکار شرکت همخوانی داشته باشند. نهایتاً زمان پایان اهداف نیز باید مشخص باشد تا از اطاله زیر پروژه ها جلوگیری شود.

به هنگام تعیین اهداف مدیران معمولاً با برخی مشکلات روبرو می شوند. برای پیشگیری از چنین مشکلاتی، متخصصین پیشنهادهای زیر را ارائه داده اند.

1. a)     اهداف را برای دیگران تعیین نکنید: اهداف را پس از مذاکره دقیق و کامل با سایر Department ها تعیین کنید
2. b)     برنامه های IS باید با اهداف کلی شرکت همخوانی داشته باشد. اگر اهداف پروژه IS با اهداف تجاری شرکت (Business Goal) همخوانی نداشته باشد ، قطعاً پروژه IS با شکست روبرو خواهد شد. به این منظور چند پیشنهاد کلی مطرح می شود تا از تطابق برنامه های IS با اهداف کلی شرکت اطمینان حاصل شود.

• مطمئن شوید که اهداف استراتژیک شرکت کاملاً واضح اند. آخرین اطلاعات را در مورد تصمیم گیریها در حوزه کسب و کار شرکت بدست آورید.
• اهداف کسب و کار شرکت را به تمام پرسنل ب ب منتقل کنید. لزوماً اهداف ب ب قابل تبدیل به اهداف نیست . لیکن باید همه پرسنل ب ب از اهداف ب ب مطلع باشند.
• حسن توجه مدیران رده بالا را جلب کنید. فرایند جلب همکاری مدیران بالا و ایجاد اعتماد در آنها فرایندی آنی نیست ، لیکن برای موفقیت پروژه به آن حتماً نیاز دارید.

برخی انواع اهداف یک پروژه IS :

برای هر پروژه IS می توان اهداف گونانی تعریف کرد . در زیر برخی ازمعمولترین این اهداف آورده شده :

1. اهداف مالی(کاهش هزینه های انبار، افزایش بهره وری در استفاده از منابع مالی و… )
2. اهداف سازمانی( جلب مشارکت کارکنان رده های پایین ، کمک به تسطیج سطوح سازمانی و …)
3. اهداف تکنولوژیک( افزایش بهره وری خط تولید، کاهش ضایعات  و … )
4. اهداف خدمات دهی به مشتری(آموزش درحین خرید و پس از فروش به مشتری ، امکان اتصال مشتری به مراکز تعمیراتی ازطریق تلفن و یا اینترنت و … )
5. اهداف مالی:

قابل اندازه گیری ترین اهداف ، اهداف ریالی است . این اهداف معمولاً به وسیله مدیران اجرایی و یا مدیران عامل (Chief Executive Officer)ها تعیین می شوند. یکی از ردیفهائی که معمولاً در هدف گذاری مالی به آن توجه می شود کل قیمت تمام شده (Total Cost of (Ownershipاست. یعنی هزینه کلی تهیه نصب و راه اندازی یک سیستم اطلاعاتی بر آورد شود. این عدد باید هم هزینه های مستقیم و هم هزینه های غیر مستقیم را شامل شود. مثلاً می توان کاهش TCO به ۳۰۰.۰۰۰ ریال به ازاء هر نفر یا کاهش  ۱۰% ی هزینه های IS را به عنوان یک هدف مالی در نظر بگیریم. به هنگام تخصیص بودجه برای سیستم اطلاعاتی باید هم به هزینه های جاری و هم سرمایه گذاری اولیه توجه کرد. بدیهی است در پروژه هایی که بیش از یکسال بطول می انجامد باید به سرمایه گذاری ثابت (اولیه) توجه بیشتری مبذول داشت.

به هنگام خرید تجهیزات باید سعی شود فروشنده ای انتخاب شود که بهترین شرایط را دارا باشد. اگر بتوان به فروشنده ای به عنوان یک تأمین کننده استراتژیک اطمینان کرد، کاهش تعداد فروشندگان وسائل و تجهیزات کامپیوتری می تواند به عنوان یک استراتژی در نظر گرفته شود.

درمواردی که چندان اهمیت استراتژیک ندارند، می توان پروژه های IS را به منابع خارج از شرکت واگذار کرد .

2. اهداف سازمانی:

استخدام: به هنگام بزرگ شدن سازمانها، مدیران نیاز دارند تا از همه پرسنل خود مطلع شوند. مثلاً شاید سیستم اطلاعاتی به ما کمک کند تا متوجه شویم بخش خدمات به مشتری، دچار نقص است و باید چند کارمند در این بخش استخدام کنیم.

کمک دیگری که یک IS می تواند در این زمینه به ما بدهد اطلاع از کیفیت و بخصوص کمیت کار پرنسنل است. ( مثلاً تولید ۱۰۰واحد کالا به ازاء هر نفر ساعت کار در هفته گذشته که نسبت به هفته پیش از ان ۱۰% کاهش نشان می دهد) .

• آموزش: امروزه آموزش پرسنل شاغل در بخش IS و سایر پرسنل درگیر با سیستمهای اطلاعاتی به دلیل سرعت زیاد یشرفت تکنولوژی امری است ضروری. می توان اهدافی را در این زمینه نیز به عنوان اهداف سیستم اطلاعاتی مطرح کرد. مثلاً جایگزین کردن سیستم عامل ویندوز ۲۰۰۰ به جای ویندوز ۹۸ و آموزش تمام کارمندان تا پش ازپایان سال جاری.
• اطلاعات کارکنان: سوابق کاری در سازمانهای بزرگ نقش مهمی بازی می کند . زیرا دربرخی سازمانها مدیران بخش IS شاید همه پرسنل این بخش را هم نشناسند . بنابراین لازم است لیستی از مهارتهای پرسنل برای انتخاب افراد مورد نیاز پروژه تهیه شود، مثلاٌ افزودن لیست مهارتهای افراد به پایگاه داده ها(Data Base)  تا پیش از پایان سال جاری. می تواند یک هدف باشد.
• اثر بخشی و بازدهی(Effectiveness & Efficiency): ممکن است معیارهای متفاوتی برای این دو کمیت موجود باشد . ولی به عنوان مثال میتوان رضایت مشتریان از خدمات بخش IS را به عنوان یک معیار کمی در نظر گرفت.

3.  اهداف تکنولوژیک

تکنولوژی فرایندی است که طی آن سازمان ورودی را به خروجی تبدیل میکند. استراتژی تکنولوژیک در بخش IS ممکن است هم تکنولوژی موجود در بخش IS  و هم تکنولوژی سایر قسمتها را در برداشته باشد به عنوان نمونه هدف زیر تنها به بخش IS مربوط می شود.

پرسنل بخش IS باید به درخواستها در عرض ۳۰ دقیقه پاسخ داده و ۹۵%  کارهای مربوط به آن درخواست باید ظرف مدت ۳۰ روز پس از اولین ارائه درخواست انجام شده باشد. رضایت کارکنان در این بین باید بین ۹۰ تا ۱۰۰% باشد. پس از پایان مهلت ۳۰ روز و انجام کار درصد رضایت مشتری باید ثبت شود.

• امنیت : امنیت شبکه داخلی و خارجی حسن سابقه ونیز اموال شرکت را حفظ می کند. از جمله اهدافی که در این زمینه می توان مطرح کرد به روز کردن برنامه های ضد ویروس هر هفته یکبار به جای هر ماه یکبار ویا نصب سیستمهای رمزی بر روی شبکه است.
• تداوم کار بخش IS: سیستمهای اطلاعاتی به دلایل مختلف همواره در معرض خطر از کار افتادن هستند. از همین رو باید تمهیداتی اتخاذ شود که در صورت از کار افتادن مجموعه، کارها از جریان باز نماند. مثلاً سیستم قادر باشد ظرف ۴۸ ساعت پس از مشکل جدی، فعالیت خود را از سر بگیرد.
• مدیریت کردن دستگاههاو ماشین آلات: شرکتها امروزه بیش از هر زمان دیگر ماشین آلات و دستگاه خریداری می کنند. قطعاً مدیریت کردن چنین حجم عظیمی از دستگاهها که بعضاً به سرعت هم از رده خارج می شوند، یکی از وظائف مهم یک سیستم اطلاعاتی جامع است.ثبت و نگهداری اطلاعات و شناسنامه دستگاهها و تنظیم برنامه تعمیرات به نحوی که کمترین توقف کارها را داشته باشیم .
• استفاده صحیح از امکانات سیستم اطلاعاتی :استفاده غیر صحیح و ناشیانه از ابزارها و تجهیزات IS می تواند لطمات جبران ناپذیری به کل شرکت وارد آورد. مثلاً اشغال غیر مجاز پهنای باند و یا وارد کردن یک ویروس کامپیوتری به سیستم ها از این دست اقدامات اند. شرکت باید پیش از ارائه خدمات اطلاعاتی به کاربران موارد قابل قبول و غیرقابل قبول و پیامدهای استفاده غلط از IS را به کاربران اعلام کرده از آنها در این مورد امضاء بگیرد. در این زمینه می توان اهدافی را برای تعیین سیاست و خط مشی شرکت در اعطای اجازه استفاده به کاربران تعیین کرد. مثلاً تدوین سیاست کلی شرکت در این زمینه تا پایان مهر۱۳۸۲ و گرفتن تعهد از پرسنل تا پایان بهمن ماه .

4.  اهداف خدمات دهی به مشتری:

در شرایط فعلی بهترین ملاک ارزیابی خدمات دهی به مشتری ، رضایت مشتری است . در صد رضایت مشتری از خدمات پس از فروش و سرعت حضور تعمیرکار پس از تماس مشتری با نمایندگی مجاز تعمیرات می تواند یک هدف باشد

گام دوم : بودجه ریزی و تخصیص اعتبار

باید به هنگام تخصیص بودجه به برنامه های IS مراقب بود تا چنین برنامه هایی، انعطاف لازم را دارا بانشد به طور مثال در صورت رکود کسب وکار شرکت بتوان تا حدود ۲۰% از هزینه های پروژه IS را کاهش داد.

بسیاری از مدیران بخشهای IT و IS تاکنون بااین سئوال روبرو شده که برای تأمین نظراتشان ، سیستم اطلاعاتی مطلوب را درداخل شرکت تهیه کنند، مستقیماً از بیرون بخرند یا به منابع بیرون از شرکت سفارش دهند ویا …

ماتریس ۲×۲ زیر شاید تا حدودی به این سئوال پاسخ دهد.

تکنولوژی  عادی است      تکنولوژی ویژه است

 اهداف مورد نظر استراتژیک اند  

 اهداف مورد نظر استراتژیک نیستند.    

البته پس از تعیین منابع مختلف برای تهیه یک سیستم اطلاعاتی ، موارد زیر را باید لحاظ کرد:

• هزینه ها ( سخت افزار، نرم افزار، خدمات جنبی، آموزش، پشتیبانی) .
• زمان مورد نیاز برای نصب .
• زمان مورد نیاز برای نگهداری.
• منابع اطلاعاتی که سیستم اطلاعاتی ب ب به آن نیازمند است.
• منافعی که ب ب برای کمپانی ایجاد میکند.
• میزان سازگاری سیستم جدید با سیستم فعلی

حتی می توان جدولی به مانند جدول زیر تهیه کرد و میزان هر یک از شاخصهای بالا را در آن به شکل کمی یا کیفی تعیین کرد . با این کار بهتر می توانیم پروژه ها را ارزیابی کنیم .

گام سوم : تعیین راهکارهای مختلف برای رسیدن به اهداف

معمولاٌ این راهکارها را باید با توجه به شرایط و امکانات موجود در شرکت تعیین کرد . از چهار مرحله ایکه برای تدوین یک استراتژی سیستم اطلاعاتی بیان شد در مورد هدف گذاری و تخصیص اعتبار برای پروژه ها مختصر توضیحاتی دادیم لیکن مرحله ” تعیین راهکارهای لازم برای رسیدن به اهداف”  به عهده مدیران اجرائی گذاشته می شود .  دلیل مطرح نکردن این مرحله آنست که این گام باید توسط افرادی انجام شود که کاملاٌ با پروژه های شرکت آشنایی دارند و درجریان کارها درگیر اند. به عنوان مثال تنها یک مدیر اجرائی بخش IS می تواند تشخص دهد که برای عملی کردن امکان ارتباط شبانه روزی مشتری با واحدهای تعمیراتی شرکت به چه سیستم مخابراتی باید مجهز بود .  

گام چهارم : ارزیابی طرحهای مختلف

پس از تعیین اهداف کلی و تدوین چند طرح مختلف ، نوبت به بررسی و ارزیابی  این طرحها  می رسد. مدیریت بخش IS برای بررسی و ارزیابی طرحها مراحل زیر را طی خواهدکرد:

1. ارزیابی و تأیید طرحهای جدید.
2. بررسی میزان همسوئی طرحهای جدید IT و IS با فعالیتها و اهداف کلی سازمان.
3. به روز رسانی شناخت محیط و تغییرات آن.
4. همکاری مداوم با مجموعه های خارجی مرتبط باIS نظیر شرکتهای مشاوره ای کامپیوتری ، متخصصین دانشگاهی در زمینه تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات و …
5. افزایش مشارکت مدیران ارشد در بخش IS و افزایش سهم تصمیم گیری آنها در استراتژی سیستم اطلاعاتی .
6. بررسی ارجحیت پروژه های مختلف به صورت منظم .

اندازه گیری میزان موفقیت اهداف

برای آنکه موفقیت اهداف را ارزیابی کنیم، بایدشاخصهای موفقیت را بین امسال و سال آینده مقایسه کنیم. برای تعیین مناسبتر این شاخصها چند پیشنهاد کلی مطرح می شود:

• پرسنل بخش IS و سایر بخشها را در تعیین شاخصها و اهداف درگیر کنید. در غیر اینصورت افراد خود را جدا از تصمیم گیریها می پندارند.
• وضعیت مطلوب عملکرد را برای هر یک از پرسنل به روشنی تفسیر کنید تا حس پذیرش مسؤولیت وتعلق در آنها تقویت شود.
• حتی به هنگام اندازه گیری شاخصها هم از خود پرسنل استفاده کنید تا احساس تعلق آنها به سازمان و برنامه های IS افزایش یابد.
• پس از تعیین اهداف برای هریک از بخشها ، هدف آن بخش  (یامثلاً بخش خودتان) را به صورت اهداف بخشIS بیان کنید. مثلاً کاهش زمان نگهداری وسایل در انبار را به شکل بهبود کیفیت نرم افزارهای ثبت و ذخیره داده ها در انبار بیان کنید.

ارزیابی پروژه ها

به هنگام ارزیابی یک پروژه باید دو فاکتور مهم را برای آن در نظر گرفت: نخست پتانسیل سود دهی وبهره وری پروژه و دیگری میزان مشارکت وهمخوانی آن پروژه با اهداف کسب و کار شرکت. بدین منظور از یک ماتریس ۲×۲ برای ارزیابی طرحها به صورت زیر استفاده می شود:

زیاد                                            کم

میزان مشارکت و همخوانی پروژه با اهداف کلی و کسب کار شرکت

در ذیل مثالهایی از هر یک از چنین پروژه هایی آورده شده:

مستطیل ۱ : اهداف IS با اهداف کلی شرکت کاملاً منطبق است و امید به سوددهی و پتانسیل اقتصادی نیز بالاست : سیستم انبارداری مکانیزه .

مستطیل ۲ :  اهداف IS با اهداف کلان شرکت منطبق است، لیکن پتانسیل اقتصادی پروژه پائین است: تهیه یک سیستم گزارش فروش مکانیزه به جای سیستم دستی .

مستطیل ۳ : اهداف IS با اهداف شرکت چندان همخوانی ندارد، لیکن پتانسیل اقتصادی پروژه بالاست : مثلاً پروژه یک بانک اطلاعاتی خدماتی که ممکن است هیچ ربطی به فعالیت اصلی شرکت نداشته باشد ولی فعلاً سودآور باشد، توصیه می شود. بیش از ۱۵% پروژه های IS در این محدوده قرار نگیرد .

مستطیل ۴ : حتی با صرف نظر کردن از مسائل احساسی و حجم سرمایه گذاری لازم ، اینچنین پروژه هایی به هیچ وجه قابل اجرا نیستند.

راهکاری برای ارزیابی پروژه های مختلف IS یا Info-Tech priority Index

گاه ممکن است مدیر با بیش از یک پروژه IS روبرو باشد، در چنین مواردی ، باید راهی پیدا کرد تا بتوان براساس آن این پروژه ها را رده بندی کرد. فهرست زیر که آنرا Info-Tech priority Index نیز می نامند، به ما کمک خواهد کرد تا بر اساس نمره نهایی آن ، پروژه ها را بررسی کنیم:

کل معیارها به چهار گروه تقسیم میشوند . مدیر یا تصمیم گیرنده پس از بررسی یک یا چند پروژه نمرهای به هریک ازپروژه ها اختصاص می دهد . نمره مربوط به هریک از پروژه ها در داخل پرانتز مشخص شده . مجموع نمرات داخل پرانتز برابر عدد ۱۰۰ است ، یعنی حداکثر نمره ای که هر پروژه می تواند به خود اختصاص دهد . نهایتاٌ به وسیله نمراتی که در انتهای بررسی تعیین می شود می توان ترتیب ارجحیت پروژها را تعیین کرد .

گروه امکانپذیری:

• ارزش ایجاد شده برای مشتری -CVP- (0-15)
• پتانسیل اقتصادی     (۰-۲۵)-EUP-
• جذابیت صنعتی (۰-۱۵)-IA-

گروه تطابق :

• تطابق اهداف پروژه یااهداف کسب و کار و نیز ظرفیتهای شرکت(۰-۱۵)-CGC-
• سهولت نصب (۰-۱۵)-EI-

ریسک سرمایه گذاری :

• خطر عقب افتادن از زمانبندی (۰-۵)-PMC-
• خطرهزینه های اضافی (۰-۵)-RCO-
• مخاطرات فنی (۰-۵)-TR-

مجموع    ۱۰۰

حال به توضیح مختصر هر یک می پردازیم:

  ارزش ایجاد شده برای مشتری : ارزش این پروژه برای مشتری چیست؟ آیا کالا یا خدمت جدیدی به او ارائه داده؟

پتانسیل اقتصادی : منافع مادی حاصل از پروژه چقدر است؟ منافعی همچون کاهش هزینه ها، افزایش مقبولیت و معروفیت مارک تجاری.

 جذابیت صنعتی: آیا شرکت در این صنعت می تواند موفق باشد؟ تعداد و قدرت رقبا چقدر است؟

تطابق با هداف کلی شرکت : پیش از این در یک ماتریس ۲×۲ توضیح داده شد.

سهولت نصب : پروژه هایی که چند سال به طول انجامیده و به چند هزار ساعت کار نیاز دارند، ریسک بالایی دارند.

خطر عقب افتادن از زمانبندی : هر چه پیچیدگی پروژه ها بیشتر باشد، احتمال به تعویق افتادن آن بیشتر است. پروژه های IS معمولاً دارای چنین ویژگی هستند و در صورت برنامه ریزی غلط می توانند بسیار بیشتر از برنامه زمان بر باشند. عدد ۵ در اینجا به معنی آنست که از اتمام پروژه در موعد مقرر اطمینان کامل داریم.

خطر هزینه های اضافی IS :  با وجود همه برنامه ریزیها ، امکان دارد پروژه بیش از بودجه پیش بینی شده، هزینه بر باشد. عدد ۵ به معنی آنست که پروژه برابر یا کمتر از بودجه اختصاص داده شده به آن هزینه ها است.

• مخاطرات فنی  IS : این ریسک به مشکلات فنی سخت افزار و نرم افزار پروژه  مربوط می شود. عدد ۵ در اینجا به معنی آنست که پروژه به هیچ وجه با مشکلات مذکور روبرو نخواهد شد.

بدیهی است که تهیه این لیست به تنهایی و برای یک پروژه  تقریباً بدون معنی است و هنگامی می توان از این لیست استفاده کرد که دو یا چند پروژه در دست بررسی را بخواهیم با یکدیگر قیاس کنیم. بدین منظور پس از آماده شدن Index های هر یک از پروژه ها آنها را در اختیار کمیته تصمیم گیرنده قرار داده و از آنها می خواهیم لیست کاملی از آنها تهیه کنیم.

بازگشت سرمایه: تهیه و اجرای یک پروژه فراگیر IS مانند هر سرمایه گذاری دیگری با مخاطراتی روبروست. معمولاً اگر منافع پروژه ای بیش از ۲ برابر حجم سرمایه گذاری نباشد، اجرای آن به صرفه نیست . تصمیم گیری در این مورد نهایتاً بر عهده مدیران ارشد و کمیته تصمیم گیری  است. در ادامه لیستی از عواملی که این کمیته یا هر کمیته دیگری باید به هنگام تصمیم گیری مدنظر قرار دهد آورده شده :

• هزینه های جاری سیستم (پس از اجرا) مثلاً مصرف برق، حقوق پرسنل متخصص مورد نیاز
• هزینه های مستقیم پروژه
• هزینه های پشتیبانی و تعمیرات – داخل شرکت و احیاناً خارج از آن
• هزینه نرم افزارهایی که خریداری می شوند
• تجهیزات پشتیبان

نوشته شده  توسط سید جلال الدین حسینی  |  نظر بدهید