دلائل شکست در فروش و ” استعفا کارکنان

دلائل شکست در فروش و ” استعفا کارکنان واحد فروش بر اساس معیارهای عینی!

کار ما مطالعه و ارائه بهترین ها برای بهبود عملکرد سازمان ها ، گروه ها و حتی کسب وکار در زمینه فروش است. بنابراین، شما این فرصت را خواهید داشت که با مدیران و عوامل اصلی فروش سازمانها و شرکت های مختلف صحبت کنید. در این زمان، اغلب از سرگروه های فروش می‌شنوم که «فروشندگان فقط کاری را انجام می‌دهند که به آنها از سوی سوپروایزرها و یا کارفرمایان به آنان گفته می‌شود!»و یا  اینکه «فروشندگان دیگر اندیشه و فکری اضافه تر نمی‌کنند!» بهرترین کارفرمایان و مدیران فروش از کارکنان و مجموعه خود می خواهنند که به ابتکار خودشان فکر و عمل کنند، اما به نظر نمی رسد آن چیزی باشد که آنها انتظار دارند پیش بیاید.

از طریق تجزیه و تحلیل ارزیابی‌های نیروی فروش چندین شرکت ژاپنی، یکی از دلایلی را کشف کرده‌اند که «فروشندگان فقط کاری را انجام می‌دهند که به آنها گفته  و در خواست می‌شود!» و «فروشندگان دیگر فکر نمی‌کنند!». ما همچنین توانستیم علت این مشکل را شناسایی کنیم که فروشندگان جوان خیلی زود بنا به دلائل خاصی محل کار و یا شرکت خود را ترک کنند!

چرا«فروشندگان با فکر خود کار نمی کنند!» و « خیلی زود دست از کار می کشند» ؟

علل و اقدامات متقابل آشکار شده از طریق تشخیص توانایی فروش (ارزیابی توانایی فروش) بر اساس معیارهای عینی!

از طریق تشخیص توانایی فروش و ارزیابی چه می آموزیم؟

اخیراً، تشخیص قابلیت فروش را در چهار شرکت خریدار محصول انجام داده ایم. نگرانی و چالش های مشترکی که این سازمان های فروش با آن مواجه بودند به شرح زیر بود:

◆ عملکرد کسب و کار رو به نگرانی است چون فروش بسیار کند است
◆ ناتوانی در گریز و فرار از وضعیت فروش فعلی مبتنی بر نتیجه کاهش سفارشات و فروش مستمر.
◆بی انگیزه گی کارکنان جوان چون محلی برای ارتقاء شغلی ، توسعه فردی یا پیشرفت وجود ندارد.

از طریق تشخیص توانایی فروش (ارزیابی)، هنگامی که وضعیت را در مورد اهداف ، استراتژی ، برنامه ریزی و سیستم مدیریت، از دلایل نگرانی مدیران فروش آگاه شدیم: «افراد فروش فقط کاری را انجام می دهند که به آنها  دستور داده و گفته می شود!» و «افراد فروش دیگر دست به ابتکار فردی و فکر  اضافی نمی کنند!»

پیش بینی فروش و برنامه عمل برای یک دوره “روزانه“.

هر روز، ویزیتورها و نمایندگان فروش در پی ایجاد قرارهای جدید روزانه و آینده با مشتریان خود هستند. در یک شرکت، برای اینکه بتوانند به درخواست‌های ناگهانی مشتریان پاسخ دهند، ابتدا زمان و محل ملاقات را مد نظر می‌گیرند و برای آن روز قرار ملاقات برنامه ریزی ، مطالعه و انرژی زیادی می‌گذارند.

به نظر می رسید که مدیران فروش نگران هستند که آیا نمایندگان فروش آنها هر روز بدون سستی با مشتریان ملاقات می کنند یا خیر، و هر روز صبح آنها را ارزیابی و بررسی می کنند تا ببینند در زمان دیدار چند جلسه خواهند داشت.

هیچ مدیر فروش پیش بینی های فروش را بررسی نمی کند. در مورد فروش شرکتی (BtoB) از شروع پروژه تا دریافت سفارش حداقل ۱ تا ۲ ماه طول می کشد و لازم است در این مدت ۲ تا ۴ بار مذاکرات تجاری انجام شود. بنابراین، هیچ مدیری وجود نداشت که هر روز بررسی کند که “فروش امروز چیست؟”

برنامه ریزی ، استراتژی پیش و بینی فروش برنامه دوره “هفتگی“.

داشتن برنامه و قرارهای روزانه توام با « جلسات هفتگی» ،برای  فروشندگان و مجموعه تابع شان می تواند در ابتدای کار بسیار موثر باشد. مدیران برخی از شرکت هایی که دارای استعداد ، توانایی و رسیدن به رویا هایشان را در سر دارند و می خواهند ره صد ساله را یک شبه طی نمایند  برنامه های جلسات هفتگی را رها نمی کنند . در برخی از شرکت ها، مدیران فروش به جای ایجاد برنامه جلسات، برنامه ریزی خاصی دارند که طی برگزاری صورتجلسه نوشته و همچنین میزان پیشرفت و عملکرد کارکنان و کار را رصد می کنند و همچنین برنامه های روزانه خود را با کارکنان شان تا هفته بعدی معین می کنند . در این جلسات که بیشتر مانند اطاق فکر سپری می شود از تمامی نظرات و تجربیات کارکنان بهره برداری می شود.

ما به مدیران فروش در چهار شرکت نگاه کردم و متوجه شدم که تیم‌هایی از رده های مدیران فروش که از آنها خواسته شده بود  برنامه‌های جلسات هفتگی را ایجاد کنند، احتمالاً به اهداف فروش بهتری دست بیابند. یکی از مدیران فروش از عضوی خواست که ضمن معرفی اهداف و دستور جلسه ، صورت جلسه ای را هم بنویسد.با این عمل تیم مدیر فروش به خود بالید و دارای نظم و انضباط بالایی قرار گرفت و نسبت به سایر تیم های رقیب موفقیت های بهتری در دستیابی به اهداف فروش بدست آورد.

قبلا هیچ یک از فروشندگان پیش بینی های فروش آینده را به صورت “هفتگی” رصد و یا مدیریت نمی کردند. اکثر فروشندگان فروش را به صورت ماهانه پیش بینی می کنند.

از سوی دیگر، برخی از مدیران فروش نگران این بودند که « هفته در پیش رو چقدر می‌فروشیم؟»

در نتیجه، برخی افراد در جلسات فروش هفتگی، پیش بینی فروش این هفته را بنا به جمع بندی هفته های گذشته بررسی می کردند. با این حال، آنها را ملزم به ارائه گزارش پیش بینی فروش نکردند ولی علاقهمندی آنان در خور تحسین بود.

داشتن برنامه و پیش بینی فروش و اقدامات برای یک دوره “ماهانه“.

با ایجاد برنامه هفتگی جلسات خودبخود به پایان ماه رسیدیم و اتوماتیک  برنامه جلسات ماهانه برقرار شد. مدیر ارشد فروش همچنین هیچ جهت یا کنترلی بر برنامه جلسات ماهانه نداشت.

در طول دوره و دفعات ماهانه، مهمترین موضوع در بین مدیران فروش و نمایندگان فروش “پیش بینی فروش این ماه” بود. بنابراین تمامی نمایندگان فروش پیش بینی فروش خود را در ماه جاری گزارش کردند. مدیر ارشد فروش همچنین به «اهداف و پیش‌بینی‌های فروش ماهانه امیدار تر شد و می گفت حال باید چکار کرد؟» بسیار علاقه داشت و از همراهانش  می‌خواست هر ماه در مورد پیشرفت کار گزارش دهند.

پیش بینی فروش و برنامه اقدام برای یک دوره “سه ماهه (۳ ماهه)“

با کاهش جلسات هفتگی و اکتفا به جلسات ماهانه توجه به وضعیت پیش‌بینی‌های فروش و برنامه‌های عملیاتی برای دوره و دفعات ” جلسات سه ماهه (۳ ماهه)” پدیدار شد.که در برگیرند بیلان و عملکرد سه ماهه قبل و همچنین استراتژی سه ماهه بعدی را در بر می گرفت.
در مورد مدیریت پیش‌بینی فروش، برخی از کارکنان فروش عملیاتشان را تا سه ماه آینده پیش‌بینی می‌کردند، در حالی که برخی  رقبا دیگر اینطور فکر نمی کردند. مسئولین و فروشندگانی که فروش را تا سه ماه قبل پیش بینی می کردند، شکاف بین اهداف فروش و پیش بینی های فروش را برای سه ماه آینده روشن کردند و اقداماتی را برای پر کردن این شکاف انجام دادند. در نتیجه، پیش بینی های فروش ماهانه بسیار دقیق بود و اهداف فروش به خوبی محقق شد.

رقبا و فروشندگانی که فروش را تا سه ماه قبل پیش بینی نکرده بودند، دقت ضعیفی در پیش بینی فروش ماهانه خود داشتند. ما این کار را انجام نمی‌دادم زیرا از مافوق خود فرمان یا دستورکاری نداشتم. همانطور که قبلاً توضیح داده ام، مافوق آنها (مدیران فروش) با تمرکز بر ” ارزیابی ، فرم نظر سنجی ،تحقیق و گفتگو با مشتریان روزانه “، “پیش بینی فروش هفتگی” و “پیش بینی فروش ماهانه”، کسب و کار خود را مدیریت می کردند. پس هیچ برنامه ریزی یا مدیریتی را خارج از قوانین ، دستوالعمل ها و بدون هماهنگی با مافوق انجام ندهید.

پیش‌بینی فروش و برنامه عمل برای یک دوره “شش ماهه یا سالیانه“

هر چهار شرکت موصوف و مد نظر گرفته شده از مدیریت بر اساس هدف (MBO) برای دوره و تناوب “شش ماهه و سالانه” استفاده کردند. در ابتدای سال/دوره، در مورد اهداف فروش فردی طی زمان برنامه بر اساس اهداف (MBO) تصمیم گرفتیم. اما محتوایی که در مدیریت هدف برنامه ریزی شده بود مربوط به اهداف فروش و برنامه های پرسنلی ارائه شده از سوی سازمان ما بود. که به مواردی از برنامه ها اشاره می کنیم.

◆ بازنگری اهداف فروش تعیین شده شرکت (اهداف فروش شرکت)
◆ برنامه شغلی سازمانی  (چه کارهایی در آینده شغلی سازمانی می خواهید ایجاد و یا به چالش بکشید)

مدیریت بر اساس اهداف (MBO) در ابتدای سال که زمان برنامه ریزی و تصمیم گیری است جلسه بر گذار و بین مدیر فروش و فروش تصمیم می گیرد. در انجا نمایندگاه کارکنان در کنار مدیران  بحث منظمی در مورد دستاورد یا پیشرفت برگذار می نمایندکه خود یک خط مشی و هدف بزرگی است یا یک چشم انداز.

سالانه/نیمه سالانه هیچ نماینده فروش وجود ندارد که جلساتی را در محدوده مشخص شده برنامه‌ریزی کند. دوره همچنین هیچ مدیر فروش به آنها دستور نداد تا این کار را انجام دهند.

«فروشندگان فقط کاری را انجام می دهند که به آنها گفته می شود!»

ما “نتایج تحلیل وضعیت برنامه ریزی و مدیریت بر حسب دوره ها” را توضیح دادیم، اما “بسیاری از شرکت ها و مجموعه های  فروش سازمانها نسبت به برنامه ریزی و مدیریت از منظر کوتاه مدت تعصب دارند و در نتیجه اقدامات مختلفی در این زمینه انجام می شود.” یک مبنای موقت.” این اتفاق می افتد!

نه تنها کارکنان فروش دیدگاه کوتاه مدت داشتند، بلکه حتی مدیران فروش مانند مدیران ارشد و مدیران بخش نیز دیدگاه کوتاه مدت داشتند. پیش‌بینی‌های فروش و برنامه‌های عمل بسیاری از شرکت‌ها حداکثر به یک ماه محدود بود (برخی از تیم‌های فروش پیش‌بینی‌های فروش را تا سه ماه قبل مدیریت می‌کردند).

من اغلب از مدیران فروش می شنوم که «افراد فروش فقط کاری را انجام می دهند که به آنها گفته می شود!» بهتر بگویم «آنان دیگر بجز دستور فکری نمی کنند!» و دلیل این امر این است که این دیدگاه کوتاه مدت تأثیر زیادی دارد . به دلیل دیدگاه کوتاه مدتم، روی سهمیه های عددی مانند فروش ماهانه، بازدیدهای هفتگی و سایر مبالغ و اعداد متمرکز بودیم. این باعث شد که فروشندگان دیگر فکر جدیدی نکنند!

دو اقدام متقابل برای “فروشندگان فقط آنچه را که به آنها گفته می شود انجام می دهند!” و “فروشندگان دیگر فکر نمی کنند!”

• برای دستیابی به اهداف فروش، دو اقدام لازم است تا اقداماتی علیه «کارکنان فروش فقط آنچه را که به آنها گفته می‌شود انجام می‌دهند!» و «پرسنل فروش فکر نمی‌کنند!».الف)داشتن برنامه ریزی و مدیریت کوتاه مدت.

ب)  برنامه ریزی بلند مدت.  تئوری رهبری و مدیت سازمانی توضیح می دهد که «داشتن دیدگاه بلندمدت با احساس معناداری در کار بهم مرتبط هستند».

۲-  توصیه و اجرای فعالیت هایی برای رشد سازمان ها و تیم ها (حل مشکل توسط تیم ها).

فعالیت برای دستیابی به اهداف کوتاه مدت» و فعالیت برای رشد یک گروه، تیم یا سازمان » چیزهای کاملاً متفاوتی هستند. هنگامی که نمایندگان فروش در فعالیت هایی شرکت می کنند که به سازمان و تیم کمک می کند، آنها نیز به عنوان یک نیروی انسانی و فردی رشد مظاعفی می کنند.

از طریق این فعالیت ها، دانش پژوهان ارزش خود را در یک سازمان یا تیم کشف خواهند کرد. با ارائه چنین چالش هایی به آنها در یک دوره زمانی حدوداً شش ماهه تا یک ساله، به آنها کمک می کنیم تا از حالتی که فقط چشم انداز محدود و امید کمی بخود دارد از ان سیستم جدا شده و ترقی و ارتقاء یابند.

پروژه بهبود یا تغییر پروژه به عنوان مثال، حتی اگر صاحبان کسب و کار یا رهبران کسب و کار به مدیران فروش دستور دهند که «هم اکنون اهداف میان مدت و بلندمدت تعیین کنند!» یا «چه فعالیت هایی را انجام دهند که به رشد سازمانی و تیمی کمک کند!» مدیران فروش که هرگز آمادگی نداشته ویا انجام نداده اند.در برابر این را عملی بجز نمی دانم چه واکنشی از خود نشان می دهند یادآور می شویم مدیریت هنری اکتسابی است. هر انچه اساتید در دانشگاه ها و یا سرپرستان در حین کار و یا اموزش های حین خدمت گوشزد نموده اند.

بنابراین، مانند یک پیام، فقط از رده بالا به پایین به اعضا( چه در قالب گروه، تیم ، سازمان یا شرکت) می گویم: «همین الان شروع به تعیین و نوشتن اهداف کوتاه مدت ،میان مدت تا بلندمدت کنید!» و «فعالیت هایی را انجام دهید که به رشد شما می کند!» فقط!  این احتمالا دیگر هرگز اجرا نخواهد شد. انجام فعالیت هایی مانند پروژه های بهبودتوام با تحول بسیار مهم است.

 

از طریق ارزیابی و  تشخیص توانایی فروش به مشکل  خروج و استفای کارکنان نیز پی بردیم، دلیل ترک آنان چه بود؟

همیشه مدیران فروش بر این باورند که هرچه به نمایندگان گفتند انجام دهند و بنوعی برای فروشندگان و بازاریابان خط قرمز از خود هنر نشان ندادن را به انان تفهیم می کنند این عمل یک عمل مدبرانه و مدیریتی نیست در تمامی جهان متمدن  نیروی انسانی مهمترین و با ارزش ترین عنصر در همه جوانب بشمار می آید و در غیاب او نه تولیدی است و نه مشتری. من از مدیران می شنوم که “فروشندگان و حتی کارکنان فقط کاری را انجام می دهند که به آنها گفته ایم!” با این حال، وقتی با فروشندگان جوان و پر انرژی صحبت کردیم، متوجه شدیم که بسیاری از آنها تمایل زیادی به آموزش و یادگیری دارند، آنان صادق بودند و این تصور را ایجاد شده است که با توجه به سطح معلومات و نگرش شان به  هر چیزی زیادی فکر کنند تا جوابی خوب برایش پیدا کنند . برای مثال، زمانی که آموزش‌هایی در مورد تئوری فروش پایه و تکنیک‌های فروش منطقی و موثر ارائه کردیم، دانش‌ پژوهان انگیزه بالایی برای جذب اطلاعات و معلومات جدید و تازه  داشتند و نه تنها با هوش فراوانشان مهارت ها را یاد گرفتند، بلکه با اشتیاق تمرین می کردند. برخلاف آنچه ما احساس می کنیم آنان باید فقط ماموریت و ظیفه شان را بخوبی در حین کار انجام دهند ، این را هم باید در نظر داشت تمامی کارکنان را باید به چشم یک انسان دید و با احترام و دادن انگیزه به  باید برای دستیابی به اهداف سازمانی بسیار مصمم باشند و انگیزه بالایی برای یادگیری مهارت ها و روش های دستیابی به آنها اقدام کنند.

وقتی با این فروشندگان جوان صحبت کردم گلایه های زیر را از مدیریت و راهنمایی مدیران فروش شنیدم.

◆ آنچه مدیران فروش به شما می آموزند بر اساس شهود و تجربه است و از مد افتاده است.
◆ توصیه به صورت موقتی است و نظری نیست. بنابراین آنچه من می گویم اغلب تغییر می کند.
◆ او روش قدیمی خود را برای انجام تجارت به شما تحمیل می کند و اگر از دستورات او پیروی نکنید عصبانی می شود  .
◆ نظریه‌های روان‌شناختی زیادی وجود دارد که می‌گویند: “با انگیزه باش!”

شرکت هایی که باعث می شوند فروشندگان جوان از شغل فعلی شان خارج شوند چه ویژگی هایی دارند؟

شرکت هایی که قادر به استخدام نیرو  یا فروشندگان جوان نیستند یا قادر به حفظ انان نیستند، تمایلات زیر را در سیستم خود دارند:

الف) یک فرد قدیمی با تجربیات شخصی سکاندار سمت مدیریت فروش را دارد.

ب) سیستم مدیریتی اعتقادی به دوره های آموزشی ، مهارت و فنی آکادمیک ندارند.

پ) از سیتم های مدیریت مستبدانه استفاده و از  اطلاعات روز بی بهره اند .
ت) فناوری اطلاعات و ابزارهای جدید به طور موثر استفاده نمی کنند.
ث) قادر به هزینه کردن نیستند.

ج)در حال رکود بوده و فروشی ندارند.

چ)در آنجا هیچ برنامه آموزشی مبتنی بر تئوری وجود ندارد.
ح) در آنجا هیچ سیستمی مبتنی بر ارتقاء شغلی افراد یا مکانیزمی برای ایجاد انگیزه و بالا بردن روحیه در کارکنان وجود ندارد.
خ)  ارزیابی  کارکنان ، مدیران  و سرپرستان در آن سازمان ضعیف بوده و قانع کننده نبوده است (به نیت و دانش مالک و یا مدیر کل بستگی دارد)زیرا در گزارشات شفافیت و منصفانه فراهم نشده است.
به عبارت دیگر، در مغازه ، کارگاه ،سازمان حتی در شرکت های نوپا ،  که روش های سیستم فروش بطور سنتی و تجربی است. حتی مدیران فروش در کارهایی مانند موارد فوق را انجام داده اند. در این مواقع، عوامل فروش و ویزیتورها به تنهایی فکر و عمل نمی کنند و حتی سعی نمی کنند و به علت پایین بودن روحیه و نداشتن عرق سازمانی تلاشی به معرفی در جهت بالا بردن شرکت و سازمان خود باشند. فروشندگان جوان به دنبال محیطی هستند که بتوانند ارتقاء و رشد کنند و با چالش ها روبرو شوند.

وظیفه و شغل مدیر فروش را با هم مرور کنیم!

حل مشکلات «مجموعه عوامل واحدهای  فروش و ویزیتورها فقط کاری را انجام می دهند که به آنها  بصورت دستور گفته می شود!»، «آنان دیگر فکری اضافه نمی کنند!» در نتیجه از خود قدرتی مضاعف نشان نمیدهند ، « گردهمایی ندارند پس دور هم جمع نمی شوند و آرام آرام با استفاء همانند درماندگان محیط کار را ترک می کنند!» جایگزینی همه  عوامل فروش حتی مدیران (ناتوان در امور محوله)با افراد بی تجربه جوان تر امکان پذیر نیست و صرفاً معرفی ابزارهای فناوری اطلاعات بدون آموزش، نحوه مدیریت فروش را تغییر نمی دهد.

برای این منظور،  ما پیشنهاد می کنیم:

• سریعا یک ستاد از افرادبا دانش، منصف ، مجرب و کارآمد از درون سازمان یا بیرون از سیستم خود بنام ستاد بازرسی تحت امر مالک ، ریاست هیات مدیره ، مدیر کل و یا … تشکیل دهید .
• این ستاد به” ارزیابی ، برسی و بازبینی  عملکرد شخصی و سازمانی کار  کلیه عوامل واحد فروش  از راس هرم سلسله مراتب سازمانی  یعنی مدیران ارشد  فروش تا پایین ترین فرد یعنی ویزیتورها ” شروع نماید.
• بعد از جمع آوری اطلاعات و پروش آنان به حقایق رسیده و در جلسه ای مدیران یا مالکان تصمیمات شایسته را به جهت نیل رسیدن به اهداف خود اتخاذ و به مرحله اجرا برسانند .

 

لازم به ذکر است مدیران فروش در اکثر شرکت ها چندین مسئولیت اصلی دارند.  

۱)نقش های بیرونی (مدیریت روابط با مشتریان، شرکای تجاری و جوامع محلی)
۲)مدیریت عملکرد روزانه برای دستیابی به اهداف .

۳)طراحی عملیات فروش مانند  برآورد سیستم مدیریت کسب و کار محلی ،ارزیابی،آموزش فروش به پرسنل و تحویل دهندگان  به منظور تغییر مدل عملیات فروش برای دستیابی به رشد سازمانی و اهداف سازمانی.

۴) هماهنگی با واحد حسابداری بجهت اطلاع از میزان ریالی دریافتنی ها.

۵) بالا بردن سطح روحیه که با جلساتی به اعضای همراه خود بفهماند که ما متخصصانی هستیم که تئوری های مختلفی را مطالعه کرده ایم و به تجربه عملی آن تئوری ها مسلط هستیم، بنابراین می توانیم آن را به درستی انجام دهیم.

۶) ایجاد رقابت سالم در بین اعضای همکار خود با جوایز ویژه و….

دست مدیران فروش تنها با دو وظیفه همیشه باز است: «نقش های بیرون سازمانی» و «مدیریت روزانه برای رسیدن به اهداف». “طراحی عملیات فروش مانند سیستم های مدیریت کسب و کار، ارزیابی و آموزش پرسنل فروش” کار ساده ای نیست که بتوان آن را در یک روز  یا مدت کوتاهی انجام داد. در مورد شرکت های بزرگ، این قسمت توسط یک بخش تخصصی به نام بخش برنامه ریزی فروش انجام می شود. با این حال، شرکت‌های متوسط  ( با داشتن چند نیرو)  کارمندانی مسئول «بخش برنامه‌ریزی فروش» ندارند. علاوه بر این، کمبود کارکنان با چنین تجربه ای وجود دارد. به همین دلیل، مالکان و یا استادان با دو همکار اغلب به عنوان مدیران همزمان عمل می‌کنند، اما مدیران فروش بر روش‌ها و تجربیات گذشته تمرکز می‌کنند و چیزهای جدیدی را معرفی نمی‌کنند یا چالش‌های جدیدی را به عهده نمی‌گیرند. به همین دلیل است که فروش همچنان با رکود و ضرر همراه است. مشکل اینجاست که این قسمت جزئی از کار مدیریت شده است اگر حتی یک سیستم حسابداری عادی هم در این مسیر قرار گیرد زودتر ان کارفرما به زیان های خود پی می برد.

یک بار دیگر، جداسازی جنبه‌های طراحی عملیات فروش مانند سیستم‌های مدیریت کسب‌وکار، ارزیابی و آموزش پرسنل ,واحد فروش و پرورش آنها همراه با مهارت بالا مؤثر است. امروزه تعداد فزاینده ای از شرکت ها این مهم را به طرف های برون سازمانی و افراد خارج از مجموعه خود سپرده اند. به این دلیل است که کار عملیات واحد فروش  امروزه به یک شغل بسیار پیچیده تبدیل شده  و نبض کارگاه ها و سازمانهای تولید کننده به همین واحد بستگی دارد یعنی نبض بقا در فروش است.

پس اقدامات زیر شاید مسمر ثمر واقع شود:

الف) به تدریج از یک سیستم فروش سنتی و قدیمی به یک سیستم فروش جدید متناسب با زمان فعلی تغییر  وضعیت دهید.

ب) از مشاورین کارآند بهره بگیرید.

پ) کارکنان را درسود مشارکت دهید.

ت)ازابزارهای فروش ، متدهای کارآمد و روش‌های جدید فروش استفاده کنید.

ث)به ایجاد بازارهای فروش جدید فکر کنید

ج)به  تقویت تئوری‌های فروش و سیستم‌های آموزشی جدید بیندیشید.

چ) به  ایجاد و یا رفتن خود یا نمایندگان خود به جلسات،سمینارها،گرهمآیی ها و… بپردازید.

ح) دائما از کارکنان گزارش کار بخواهید و کاملاآنها را ارزیابی و برسی نمایید.

خ) توسعه حرفه خود و کارکنان را از اهداف خود بدانید.

د) از رقبا هیچگاه غافل نباشید.

ذ) شایسته سالاری را از وظایف خود بدانید.

 

「若い営業担当者たちが言われたことしかしない！」「すぐやめてしまう！」の原因を特定！ ～ 客観的な判断基準に基づく営業力診断（営業力アセスメント）から分かったその原因と対策！